設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的思考
中國(guó)勘察設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)副理事長(zhǎng)、華匯工程設(shè)計(jì)集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng) 袁建華
華匯工程設(shè)計(jì)集團(tuán)股份有限公司輪值總裁 章越明
來(lái)源：中國(guó)勘察設(shè)計(jì) 2022·11
在當(dāng)下這個(gè)言必稱“平臺(tái)”的時(shí)代，很多設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)都自稱在做平臺(tái)。而從不少聽(tīng)者意味深長(zhǎng)的神色反應(yīng)來(lái)看，我們這個(gè)行業(yè)的從業(yè)者們很容易將做平臺(tái)與做“掛靠”等同起來(lái)。事實(shí)上，很多所謂的平臺(tái)型企業(yè)確實(shí)就是做掛靠經(jīng)營(yíng)，以致于筆者在參與行業(yè)交流的多個(gè)場(chǎng)合被問(wèn)到是否做平臺(tái)時(shí)，覺(jué)得在業(yè)內(nèi)還沒(méi)有普遍樹立起對(duì)平臺(tái)正確、科學(xué)的認(rèn)識(shí)之前，很難用簡(jiǎn)短的語(yǔ)言進(jìn)行回答，從而萌生了結(jié)合自身企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的研究和實(shí)踐，系統(tǒng)地談一談對(duì)設(shè)計(jì)咨詢平臺(tái)化轉(zhuǎn)型和平臺(tái)型企業(yè)認(rèn)識(shí)的想法。本文提出平臺(tái)型企業(yè)的概念，分析設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的必要性和可行性，并通過(guò)介紹華匯集團(tuán)在公司治理、組織和管理等三個(gè)層面的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型實(shí)踐，試圖揭示數(shù)字化時(shí)代下設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵。
平臺(tái)型企業(yè)的概念
相對(duì)于傳統(tǒng)的企業(yè)而言，平臺(tái)型企業(yè)倡導(dǎo)從封閉走向開放、從競(jìng)爭(zhēng)走向合作，通過(guò)不斷地整合和創(chuàng)新，為平臺(tái)用戶賦能，從而提升企業(yè)整體績(jī)效。它具有開放、協(xié)同、共享、多贏的特性。
平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的必要性
平臺(tái)化轉(zhuǎn)型是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要
傳統(tǒng)的中小設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)當(dāng)下主要面臨著兩大生存困境。首先是來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，大型央企、國(guó)企已紛紛下沉到三四線城市，它們憑借雄厚的資質(zhì)、業(yè)績(jī)、技術(shù)、人才、管理乃至資金實(shí)力，在與本土中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于降維的、碾壓式的地位，本土的中小企業(yè)根本不具備與它們競(jìng)爭(zhēng)的能力。其次是來(lái)自于業(yè)主。我們的客戶是城市建設(shè)領(lǐng)域的各級(jí)業(yè)主，當(dāng)工程項(xiàng)目以割裂的、分段的形式實(shí)施時(shí)，中間勢(shì)必存在大量的街接和協(xié)調(diào)工作，如果管理不到位，對(duì)工程的質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)會(huì)產(chǎn)生非常大的影響，這樣業(yè)主會(huì)越來(lái)越傾向于選擇大的工程公司或設(shè)計(jì)咨詢集團(tuán)對(duì)建設(shè)工程提供全過(guò)程、全生命周期的服務(wù)。由此，中小設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)如果還固守封閉的、單打獨(dú)斗的經(jīng)營(yíng)思維，生存空間將遭遇極度的壓縮。當(dāng)然，中小設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中也并非全是劣勢(shì)，它們具有靈活創(chuàng)意、細(xì)分領(lǐng)域?qū)ｉL(zhǎng)優(yōu)勢(shì)和本地化服務(wù)的優(yōu)勢(shì)。
而相對(duì)于中小設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)，具備相當(dāng)綜合實(shí)力和能夠?qū)ㄔO(shè)工程提供全過(guò)程、全生命周期服務(wù)的大企業(yè)如果不進(jìn)行平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，也面臨著兩大發(fā)展困感。首先，傳統(tǒng)的產(chǎn)能擴(kuò)張模式遭遇瓶頸。傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展模式是“和面模式”，項(xiàng)目多的時(shí)候拼命招人，人富裕的時(shí)候拼命找項(xiàng)目。在城鎮(zhèn)化進(jìn)程快速推進(jìn)的時(shí)期，增量市場(chǎng)有無(wú)限的機(jī)會(huì)和空間，這樣的模式使得企業(yè)管理者雖然累一些，但產(chǎn)出效應(yīng)明顯。但當(dāng)城鎮(zhèn)化進(jìn)程開始放緩，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)逐步從增量市場(chǎng)走向存量市場(chǎng)時(shí)，傳統(tǒng)的“和面模式”已不再適應(yīng)發(fā)展需要，剛性的用工成本帶來(lái)的不是企業(yè)的增長(zhǎng)，而是極大的負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)。其次，建設(shè)工程的地域性決定了始終離不開本地化的服務(wù)。從設(shè)計(jì)角度看，一個(gè)好的項(xiàng)目須體現(xiàn)當(dāng)?shù)氐臍v史、地理、宗教、民俗、審美等多方面訴求，遵循當(dāng)?shù)氐囊?guī)范；從服務(wù)角度看，要響應(yīng)業(yè)主隨叫隨到的現(xiàn)場(chǎng)溝通需求，而這些本地化的服務(wù)恰怡是大企業(yè)的短板，需要很好地與屬地企業(yè)進(jìn)行合作。
綜上，無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都不可能依靠“大而全、小而全”的模式解決生存和發(fā)展的問(wèn)題。大企業(yè)平臺(tái)化、小企業(yè)專精化，中小設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)融入適合自身發(fā)展的平臺(tái)，才是適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的生存和發(fā)展之道。今后的競(jìng)爭(zhēng)，將不再是企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是平臺(tái)與平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)。
平臺(tái)化轉(zhuǎn)型是行業(yè)實(shí)現(xiàn)升級(jí)發(fā)展的需要
在過(guò)去的20多年里，設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)經(jīng)歷了一輪所有制的轉(zhuǎn)變，真正實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)主體多元化。眾多設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，自覺(jué)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。由于設(shè)計(jì)咨詢市場(chǎng)開放程度高，為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀求生存，眾多的設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)不得不擱置技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新研究，走上了產(chǎn)值導(dǎo)向的粗放型發(fā)展之路。同時(shí)，建設(shè)工程專業(yè)過(guò)度細(xì)分在客觀上也加劇了市場(chǎng)的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，這些都影響了行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，制約了行業(yè)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)型升級(jí)。
企業(yè)要擁有和提高自主創(chuàng)新能力，必須要建立健全創(chuàng)新的研發(fā)和應(yīng)用體系，這就需要企業(yè)有較大的創(chuàng)新研發(fā)投入。在傳統(tǒng)的專業(yè)分割、區(qū)域分割的市場(chǎng)格局下，設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)很難通過(guò)專業(yè)和區(qū)域的延伸實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)。中小設(shè)計(jì)者詢企業(yè)，無(wú)論是其規(guī)模還是盈利能力，都無(wú)法支撐其進(jìn)行創(chuàng)新與科研投入。也就是說(shuō)，產(chǎn)業(yè)升級(jí)是需要良好的政策環(huán)境和企業(yè)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力作為后盾的。2022年4月，《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于加快建設(shè)全國(guó)統(tǒng)一大市場(chǎng)的意見(jiàn)》發(fā)布，明確提出要加快建立全國(guó)統(tǒng)一的市場(chǎng)制度規(guī)則，打破地方保護(hù)和市場(chǎng)分割，打通制約經(jīng)濟(jì)循環(huán)的關(guān)鍵堵點(diǎn)，加快建設(shè)高效規(guī)范、公平競(jìng)爭(zhēng)、充分開放的全國(guó)統(tǒng)一大市場(chǎng)。這樣的頂層設(shè)計(jì)為設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)實(shí)現(xiàn)社會(huì)化大生產(chǎn)奠定了政策基礎(chǔ)。在打破外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的制約后，平臺(tái)型企業(yè)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、集約化的生產(chǎn)組織方式有效地放大了生產(chǎn)能力，使其通過(guò)規(guī)模效益的獲取，積攢足夠的資金和實(shí)力去投入技術(shù)和管理的創(chuàng)新，以及設(shè)計(jì)咨詢產(chǎn)品化、差異化能力的培育；而平臺(tái)用戶則通過(guò)共享平臺(tái)的研發(fā)成果和管理積累，提升其業(yè)務(wù)能力、生產(chǎn)能力和管理能力。因此，通過(guò)業(yè)內(nèi)資源的優(yōu)化配置，將有效推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。
為適應(yīng)“走出去”參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的需要，住建部對(duì)于建設(shè)工程的組織模式從原來(lái)的五方責(zé)任主體逐步向三方責(zé)任主體引導(dǎo)轉(zhuǎn)變，即形成業(yè)主、業(yè)主的顧問(wèn)方和業(yè)主的承包方這樣清晰的市場(chǎng)格局，大力推進(jìn)實(shí)施工程總承包和全過(guò)程工程咨詢。工程總承包和全過(guò)程工程咨詢都屬于整合型業(yè)務(wù)，遵循“1+N+D”的管理模式。N是指組成工程總承包和全過(guò)程工程咨詢的各個(gè)節(jié)點(diǎn)業(yè)務(wù)；1是指統(tǒng)領(lǐng)各個(gè)節(jié)點(diǎn)業(yè)務(wù)的集成管理；D是支撐工程總承包和全過(guò)程工程咨詢管理的數(shù)字化手段。沒(méi)有1和D，就還是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)疊加，不能為工程創(chuàng)造集成管理效益，不是真正的工程總承包和全過(guò)程工程咨詢。傳統(tǒng)的組織模式下，中小企業(yè)不可能擁有完整的各個(gè)節(jié)點(diǎn)業(yè)務(wù)，更是欠缺集成管理的能力，即使具有相當(dāng)綜合實(shí)力的企業(yè)也往往不可能具備或擅長(zhǎng)所有的節(jié)點(diǎn)業(yè)務(wù)。平臺(tái)模式通過(guò)資源和能力的集成整合很好地破解了這個(gè)困局，使中小企業(yè)專注于創(chuàng)意、專長(zhǎng)和服務(wù)，平臺(tái)型企業(yè)致力于提升基于數(shù)字化的集成管理能力，兩者的結(jié)合在客觀上有助于形成良性的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，從而助推行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。
平臺(tái)化轉(zhuǎn)型是社會(huì)引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的需要
2014年起，國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議和《政府工作報(bào)告》中高頻出現(xiàn)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新"這一詞匯。2018年9月，國(guó)務(wù)院印發(fā)《關(guān)于推動(dòng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展打造“雙創(chuàng)”升級(jí)版的意見(jiàn)》。2022年5月，國(guó)家稅務(wù)總局更新發(fā)布了《“大眾創(chuàng)業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng)新”稅費(fèi)優(yōu)惠政策指引》。李克強(qiáng)總理強(qiáng)調(diào)，推動(dòng)大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新是充分激發(fā)億萬(wàn)群眾智慧和創(chuàng)造力的重大改革舉措，是實(shí)現(xiàn)國(guó)家強(qiáng)盛、人民富裕的重要途徑，要堅(jiān)決消除各種縛和桎梏，讓創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新成為時(shí)代潮流，匯聚起經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的強(qiáng)大新動(dòng)能。
筆者認(rèn)為，設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)存在著天然的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新屬性和內(nèi)在需求。作為智力服務(wù)業(yè)的設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)，其運(yùn)營(yíng)無(wú)須過(guò)度依賴于資本，相反地，除了支付人工、房租、圖紙文本和差旅等成本外，收支相抵，還可產(chǎn)生不小的現(xiàn)金流。而假如離開了產(chǎn)業(yè)“工人”—設(shè)計(jì)師，資本就變得毫無(wú)意義。因此，這個(gè)行業(yè)核心，活躍的要素是人。設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)的人力資源已經(jīng)上升到了人力資本的高度，資本在一定程度是“人本”的載體。設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)無(wú)須過(guò)度依賴資本的特點(diǎn)，多種形式的競(jìng)爭(zhēng)主體將始終并存活于市場(chǎng)。貼近工程項(xiàng)目的本地化服務(wù)、專業(yè)細(xì)分的要求，也使得不同的市場(chǎng)主體都有其生存之道。而從主觀上，像建筑師這樣不羈束縛的創(chuàng)意屬性，使其具有自由執(zhí)業(yè)的需求。平臺(tái)模式很好地順應(yīng)了行業(yè)特點(diǎn)，平臺(tái)型企業(yè)通過(guò)集成和創(chuàng)新為平臺(tái)用戶賦能，有效拓展延伸了自身的生產(chǎn)能力，打通了獲得較高市場(chǎng)占有率的瓶頸。加入平臺(tái)的中小設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)和設(shè)計(jì)師們擴(kuò)展了業(yè)務(wù)途徑，同時(shí)保持了較高的經(jīng)營(yíng)自主性。
“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”既可以有效激發(fā)全社會(huì)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱情，增強(qiáng)微觀經(jīng)濟(jì)活力，也為大企業(yè)通過(guò)組織變革構(gòu)筑完善產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈提供了契機(jī)。大企業(yè)發(fā)展到一定階段，都會(huì)面臨如何使組織更柔性、更敏捷，從而實(shí)現(xiàn)“大象起舞”的問(wèn)題。平臺(tái)化轉(zhuǎn)型也很好地解決了這個(gè)問(wèn)題。稻盛和夫的“阿米巴”經(jīng)營(yíng)理念現(xiàn)在已被越來(lái)越多的企業(yè)家所認(rèn)知并應(yīng)用于實(shí)踐，在遵循企業(yè)文化和戰(zhàn)略的前提下，在企業(yè)內(nèi)部盡可能地劃小核算單元，通過(guò)統(tǒng)一的結(jié)算、考核和分配體系，使這些核算單元的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變成真正的“當(dāng)家人”。平臺(tái)化轉(zhuǎn)型還可以通過(guò)創(chuàng)造條件，使內(nèi)部的行政化協(xié)作變?yōu)槭袌?chǎng)化交易，把“當(dāng)家人”變成“企業(yè)家”，既可以用足“雙創(chuàng)”的政策，又可以真正激發(fā)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)的ji情*，提高企業(yè)運(yùn)行的活力。由此也可以看到，平臺(tái)化轉(zhuǎn)型使得傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)外部邊界變得越來(lái)越模糊，企業(yè)要做的是不斷構(gòu)建和完善平臺(tái)生態(tài)圈的能力。
平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的可行性
政策導(dǎo)向角度
2017年2月，國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見(jiàn)》。時(shí)任住建部副部長(zhǎng)易軍在解讀該意見(jiàn)時(shí)強(qiáng)調(diào)，必須堅(jiān)持以深化建筑業(yè)“放管服”改革為保障，加快完善體制機(jī)制，創(chuàng)建適應(yīng)建筑業(yè)發(fā)展需要的建筑市場(chǎng)環(huán)境。發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，發(fā)揮市場(chǎng)配置資源的決定性作用和更好地發(fā)揮政府的作用。要減少政府對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的直接干預(yù)，改革建筑市場(chǎng)準(zhǔn)入制度，弱化企業(yè)資質(zhì)，強(qiáng)化個(gè)人執(zhí)業(yè)資格。在“弱化企業(yè)資質(zhì)，強(qiáng)化個(gè)人執(zhí)業(yè)資格”的政策導(dǎo)向下，設(shè)計(jì)師作為市場(chǎng)主體的作用將越來(lái)越顯現(xiàn)。2021年《工程設(shè)計(jì)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》(征決意見(jiàn)稿)對(duì)資質(zhì)的種類進(jìn)行了歸并，對(duì)相應(yīng)資質(zhì)的人員要求有所降低，其中對(duì)于建筑設(shè)計(jì)事務(wù)所合伙人的要求從原來(lái)的3名一級(jí)注冊(cè)建筑師降為1名，真正實(shí)現(xiàn)了與國(guó)際接軌的“一人事務(wù)所”。
2011年10月，國(guó)務(wù)院決定開展?fàn)I改增試點(diǎn)，2016年全面實(shí)施營(yíng)改增。營(yíng)改增的全面鋪開，降低了社會(huì)化分工協(xié)作產(chǎn)生的稅收成本，有利于使企業(yè)放下包袱、打破發(fā)展瓶頸，從而推動(dòng)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)朝細(xì)分化、專業(yè)化方向發(fā)展。設(shè)計(jì)咨詢屬于現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，過(guò)去服務(wù)業(yè)主要交納營(yíng)業(yè)稅，企業(yè)為減少重復(fù)交稅，需要外購(gòu)勞務(wù)時(shí)，由于會(huì)導(dǎo)致?tīng)I(yíng)業(yè)稅增加，企業(yè)為了保證收益，就會(huì)采取內(nèi)部交易的方式進(jìn)行分工，放棄勞務(wù)外包和專業(yè)分工。在營(yíng)改增背景下，企業(yè)外購(gòu)勞務(wù)負(fù)擔(dān)的稅款可利用取得的增值稅專用發(fā)票進(jìn)行抵扣，使社會(huì)分工協(xié)作的稅收成本因隱性稅負(fù)的消除而得以降低，從而促進(jìn)盈利能力的提高和專業(yè)化的深度發(fā)展。
這些文件和政策的推出，為設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)進(jìn)行平臺(tái)化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了有利的外部環(huán)境，行業(yè)管理部門也應(yīng)認(rèn)清市場(chǎng)配置資源的決定性作用，順應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)趨勢(shì)，積極鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行發(fā)展模式創(chuàng)新。
市場(chǎng)認(rèn)同角度
出于維護(hù)自身利益的需要，不管是政府業(yè)主還是企業(yè)業(yè)主，都是不允許或者抵制設(shè)計(jì)咨詢單位“掛靠”行為的，因?yàn)檫@種“掛羊頭賣狗肉”的行徑，肯定會(huì)影響工程項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度，終影響項(xiàng)目的投資回報(bào)、損害業(yè)主的利益。但平臺(tái)模式則與這種以包代管的“掛靠”方式完全不同，從業(yè)主的角度，平臺(tái)型企業(yè)的品牌、合約責(zé)任、完善的管理體系給項(xiàng)目實(shí)施提供了強(qiáng)大的“背書”，貼近項(xiàng)目的本地化服務(wù)又解決了業(yè)主需要隨時(shí)接受便捷服務(wù)的訴求。從平臺(tái)用戶的角度，既然狹隘的競(jìng)爭(zhēng)思維已無(wú)法取得市場(chǎng)的突破，那么擁抱合作就成為“不二選擇”。此外，通過(guò)平臺(tái)化合作，在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中直接接入了平臺(tái)型企業(yè)的流程和管控體系，在與固守傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念的同行競(jìng)爭(zhēng)中相當(dāng)于快速實(shí)現(xiàn)了“升維逆襲”。
事實(shí)上，目前市場(chǎng)上已不乏這樣一些理性的業(yè)主，當(dāng)他們覺(jué)得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)無(wú)法找到品牌和實(shí)力足以支撐投資項(xiàng)目的設(shè)計(jì)咨詢機(jī)構(gòu)時(shí)，他們會(huì)傾向于引入知名的設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)，同時(shí)要求他們與當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)咨詢企業(yè)組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，要求發(fā)揮當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)咨詢隊(duì)伍熟悉環(huán)境、服務(wù)及時(shí)的優(yōu)勢(shì)，參與設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)，而由該設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)作為責(zé)任主體負(fù)責(zé)全面把控項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量。這種訴求客觀上支持了設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)平臺(tái)化經(jīng)營(yíng)的思路。
生產(chǎn)合規(guī)角度
平臺(tái)模式本質(zhì)的特點(diǎn)是遵循了社會(huì)化大生產(chǎn)分工協(xié)作的規(guī)律。從生產(chǎn)組織的角度，就是從傳統(tǒng)的“為我所有”轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一品牌和標(biāo)準(zhǔn)下的“為我所用”。通俗來(lái)講，就是完成一個(gè)項(xiàng)目不再局限在一個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部，而是轉(zhuǎn)變?yōu)樵谝粋€(gè)平臺(tái)型企業(yè)里面。平臺(tái)內(nèi)的企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)師們都必須遵循這個(gè)平臺(tái)型企業(yè)的技術(shù)質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，接受平臺(tái)型企業(yè)的管理，平臺(tái)型企業(yè)對(duì)項(xiàng)目整體的交付負(fù)責(zé)。從上述特點(diǎn)來(lái)看，設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)的平臺(tái)模式與制造業(yè)的OEm模式有很多相似之處。像全球知名的運(yùn)動(dòng)鞋類供應(yīng)商耐克，它的絕大多數(shù)運(yùn)動(dòng)鞋都產(chǎn)自中國(guó)、越南、印度尼西亞等發(fā)展中國(guó)家，但管理部門、消費(fèi)者從沒(méi)有因此而不認(rèn)可或否定耐克。
但相比制造業(yè)，設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)的管理還多了一個(gè)資質(zhì)維度，就很容易使人聯(lián)系到“掛靠”方式。我國(guó)現(xiàn)行法律法規(guī)是禁止“掛靠”的，但對(duì)于“掛靠”卻又缺乏權(quán)威明晰的司法界定，通常的理解是無(wú)資質(zhì)單位使用有資質(zhì)單位的資質(zhì)、低資質(zhì)單位使用高資質(zhì)單位的資質(zhì)，是“掛羊頭賣狗肉”的意思。平臺(tái)模式與“掛靠”顯然是有著本質(zhì)區(qū)別的。設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)的生產(chǎn)合規(guī)主要表現(xiàn)為滿足勞動(dòng)合同、社保和“四庫(kù)一平臺(tái)”管理要求的形式合規(guī)，以及滿足代表成果交付企業(yè)技術(shù)和管理要求的實(shí)質(zhì)合規(guī)。平臺(tái)型企業(yè)的生產(chǎn)組織方式一般分為融入型、合作型和勞務(wù)型。融入型是一種深度的合作，包含子公司、分公司和工作室等組織形式，在分享機(jī)制上又可分為以業(yè)務(wù)為載體的合作模式和以股權(quán)為載體的合伙模式；合作型是指以項(xiàng)目為載體的合作，一般發(fā)生在與成建制的設(shè)計(jì)咨詢公司或設(shè)計(jì)師事務(wù)所之間；勞務(wù)型是一種體現(xiàn)基于滿足平臺(tái)型企業(yè)質(zhì)量管控標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)采購(gòu)行為。作為柔性的生產(chǎn)組織方式，在不同的合作階段，三種方式可以相互轉(zhuǎn)換，但不管采用哪一種生產(chǎn)組織方式，平臺(tái)模式下，平臺(tái)型組織都通過(guò)其數(shù)字化管理手段牢牢把控著產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程和結(jié)果。
如同制造業(yè)的OEm模式一樣，平臺(tái)型企業(yè)作為平臺(tái)品牌的擁有者，往往有著一套反映企業(yè)技術(shù)和管理能力、高于國(guó)家和地方規(guī)范要求的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，以及推行、實(shí)施和監(jiān)督這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)管理平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上出品的成果，是完全代表了平臺(tái)的綜合能力的。這與“掛靠”的賣資質(zhì)、賣圖章形成了鮮明的對(duì)比。
平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的實(shí)踐
企業(yè)選擇什么樣的發(fā)展模式，都需要結(jié)合其自身的體制機(jī)制、文化基因和資源稟賦。當(dāng)下，央企的投建營(yíng)一體化模式、上市公司的收購(gòu)兼并模式都不乏成功的案例，而華匯工程設(shè)計(jì)集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華匯集團(tuán)”）則通過(guò)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，探索出了一條符合品牌民企自身?xiàng)l件和規(guī)律的發(fā)展之路。華匯集團(tuán)創(chuàng)始于1977年，2000年從事業(yè)單位改制為民營(yíng)企業(yè)。改制22年，實(shí)現(xiàn)了160倍的營(yíng)收增長(zhǎng)，獲得了業(yè)界廣泛的認(rèn)同，樹立了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的標(biāo)桿。尤其是2013年開啟平臺(tái)化轉(zhuǎn)型以來(lái)，呈現(xiàn)跨越式發(fā)展之勢(shì)，從原來(lái)做而不宣的“京東版的華匯設(shè)計(jì)平臺(tái)”到2022年秉持“互為主體、互利共生”的平臺(tái)生態(tài)圈理念，明確提出打造“設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)賦能平臺(tái)”，再次邁上倍增發(fā)展之路。筆者講從下面三個(gè)層面介紹華匯集團(tuán)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的內(nèi)容和特點(diǎn)。
治理層面
從改制初期，華匯集團(tuán)就確立了“共同的企業(yè)、共同的事業(yè)”的企業(yè)核心價(jià)值觀，隨著平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，又豐富確立了“共同的平臺(tái)、共同的事業(yè)”的平臺(tái)核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀回答了華匯集團(tuán)到底是誰(shuí)的問(wèn)題，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)終極、關(guān)鍵的問(wèn)題。華匯集團(tuán)把在華匯平臺(tái)上創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)單位統(tǒng)稱為平臺(tái)用戶，不管是合伙模式還是合作模式，不管是“新華匯”還是“老華匯”，不管是總部所在院所還是外地分支機(jī)構(gòu)，在文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上，平臺(tái)用戶都擁有清晰統(tǒng)一的成為合伙人、高級(jí)合伙人乃至進(jìn)入治理平臺(tái)的成長(zhǎng)通道。明晰的股權(quán)設(shè)置和進(jìn)退機(jī)制解決了平臺(tái)的體制管理問(wèn)題，基于價(jià)值創(chuàng)造和發(fā)展導(dǎo)向的治理機(jī)制，讓華匯集團(tuán)的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型從體制根源上與“掛靠”的思維模式劃清了界限。
組織基層
華匯集團(tuán)在2022年出臺(tái)了《組織管理規(guī)范》，這是華匯集團(tuán)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要標(biāo)志?！督M織管理規(guī)范》是經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的一級(jí)制度，它把組織分為法定組織和自組織。不管是法定組織還是自組織，在華匯平臺(tái)上都享有同等的權(quán)益和保障?；诘臼⒑头虬⒚装凸芾硭枷耄A匯集團(tuán)充分劃小核算單元，把每一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的單元都設(shè)立為利潤(rùn)中心，進(jìn)行企業(yè)化管理。華匯集團(tuán)甚至把設(shè)計(jì)院按傳統(tǒng)思維認(rèn)為二線的職能部門也設(shè)計(jì)了利潤(rùn)中心考核模式，創(chuàng)立了職能內(nèi)公司，極大地激發(fā)了組織活力。華匯集團(tuán)鼓勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，給有能力、又想法的設(shè)計(jì)師和團(tuán)隊(duì)提供創(chuàng)業(yè)的土壤。比如伍維工作室設(shè)立2年以來(lái)，已成為華匯集團(tuán)綠色建筑、文化建筑的一面旗幟，16人的規(guī)模，其中一級(jí)注冊(cè)建筑師就有5人，人均年產(chǎn)值超百萬(wàn)，作品多次榮獲國(guó)際國(guó)內(nèi)大獎(jiǎng)。華匯集團(tuán)通過(guò)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，打通了傳統(tǒng)的企業(yè)邊界，只要認(rèn)同華匯文化，在華匯平臺(tái)上創(chuàng)造價(jià)值的都是華匯人。由此華匯平臺(tái)上誕生了許許多多的總經(jīng)理，這些總經(jīng)理管轄的范圍有大有小，但都不是上下級(jí)的關(guān)系，也不是為了承接業(yè)務(wù)在名片上印的虛名，而是貨真價(jià)實(shí)的、當(dāng)家做主的企業(yè)家，華匯集團(tuán)已真正成為企業(yè)家孵化平臺(tái)，除了經(jīng)營(yíng)和管理組織創(chuàng)新，華匯集團(tuán)還實(shí)施了技術(shù)組織創(chuàng)新，鼓勵(lì)員工自主選題，并可以邀請(qǐng)業(yè)主、高校科研院所專家、設(shè)備商材料商進(jìn)入，設(shè)立協(xié)同創(chuàng)新中心，產(chǎn)品研究院等開放性的技術(shù)創(chuàng)新組織，公司對(duì)這些自組織在設(shè)立上不設(shè)置行政審批環(huán)節(jié)，卻根據(jù)課題的性質(zhì)和大小給予豐厚的股份，極大地激發(fā)了創(chuàng)新的組織活力。
管理層面
如果說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)帶給我們高效的信息交互和資源共享，催生了平臺(tái)模式，那么數(shù)字化無(wú)疑是給平臺(tái)模式插上了翅膀。華匯集團(tuán)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型充分得益于數(shù)字化。目前，華匯平臺(tái)上有3500多名員工，上百個(gè)平臺(tái)用戶，運(yùn)營(yíng)著近萬(wàn)個(gè)大大小小的項(xiàng)目，項(xiàng)目又遍及全國(guó)各地城市建設(shè)各個(gè)環(huán)節(jié)。沒(méi)有強(qiáng)有力的數(shù)字化管理手段就不是真正的平臺(tái)型企業(yè)。華匯集團(tuán)的數(shù)字化只要包括工程數(shù)字化、管理數(shù)字化和營(yíng)銷數(shù)字化。工程數(shù)字化方面，除了當(dāng)前設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)逐步重視采用的Bim以外，華匯集團(tuán)還搭建了協(xié)同設(shè)計(jì)、項(xiàng)目云、物聯(lián)網(wǎng)、giS地理信息、智慧工地和海綿城市大數(shù)據(jù)平臺(tái)，充分運(yùn)用數(shù)字化手段為工程項(xiàng)目賦能；管理數(shù)字化方面，平臺(tái)化轉(zhuǎn)型需要企業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一規(guī)范，同時(shí)通過(guò)流程驅(qū)動(dòng)管理，通過(guò)流程沉淀數(shù)據(jù)，在運(yùn)用大數(shù)據(jù)為管理者提供分析、決策和管理優(yōu)化依據(jù)。華匯集團(tuán)目前陸續(xù)開發(fā)應(yīng)用了協(xié)同辦公、人力資源、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、知識(shí)共享、創(chuàng)新管理、公司治理、財(cái)務(wù)管理、數(shù)據(jù)分析等公181項(xiàng)應(yīng)用工具、595個(gè)流程，并有領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙、業(yè)務(wù)中臺(tái)看板、公司數(shù)據(jù)看板、利潤(rùn)中心看板、個(gè)人大數(shù)據(jù)看板、大數(shù)據(jù)預(yù)警等各個(gè)不同維度的數(shù)據(jù)整合和呈現(xiàn)，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和設(shè)計(jì)師們提供了強(qiáng)有力的管理手段；營(yíng)銷數(shù)字化方面，華匯集團(tuán)基于對(duì)未來(lái)企業(yè)肯定要從關(guān)系營(yíng)銷逐步走向品牌營(yíng)銷、產(chǎn)品營(yíng)銷的判斷和認(rèn)知，提前布局?jǐn)?shù)字化營(yíng)銷手段，目前開發(fā)應(yīng)用了數(shù)字化商機(jī)洞察系統(tǒng)，為平臺(tái)用戶按需提供即時(shí)的招投標(biāo)信息和投標(biāo)智能輔助決策。
平臺(tái)化轉(zhuǎn)型在制造業(yè)已不是什么新鮮事物，但在設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)行業(yè)尚屬“摸著石頭過(guò)河”的探索。我國(guó)至今還沒(méi)有在設(shè)計(jì)咨詢領(lǐng)域培育出世界級(jí)的企業(yè)，這既需要一些有為的設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)探索和努力，也需要行業(yè)管理部門和各級(jí)地方政府積極創(chuàng)造寬松的制度環(huán)境，為企業(yè)發(fā)展注入新的動(dòng)力。
